農村を活性化させる為には?

ロボットAI農業

以下、農業の破壊的イノベーションを日本から~日本発「ロボットAI農業」の凄い未来
リンク より転載。
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(前略)
――農業とロボット、AIは一番縁遠い世界というイメージがあります。そうではなくて、逆に農業とこうした技術は強力に結びつくと主張していますね。これはなぜなんでしょう。

窪田:まず日本の農業は他の産業と比べて圧倒的に高齢化していて、農家がこれから一気にやめていく。日本農業はこれからろくに生産できないという事態にも陥りかねない。その危機においてこそ、まさに新しいものの入り込む余地が生まれるわけで、農業サイドからそういうテクノロジーが求められるようになると考えているんです。

 国内におけるAI研究の第一人者に東京大学の松尾豊特任准教授がいますが、整然と並んでいるものよりもサクランボのような整然としていないものを収穫するようなことにおいてこそ、ディープラーニングは強みを発揮すると言っているんです。工場のラインが整然としていてどの土地に持って行っても工程が変わらないのに対して、農業の現場は場所によって環境が違うし、農家のやり方も違う。そういう中でもすべてを認識し、自動化できると。面白い世界がやって来るんだなと感じますよね。

――ロボットAI農業の普及するめど、たとえば大規模農家ならそこそこ使っているというようなレベルになるのはいつごろでしょう。

窪田:それは地域によってだいぶ違うと思う。まず一番早く普及するのは北海道であり、北海道の中でも十勝地方とか、空知地方の岩見沢市でしょう。理由の一つは、GPS基地局を自治体がきちんと整備していて、自動化できる下地がある。GPSがないと設定した経路を正確に走れないですから。もう一つの理由は、北海道のスケールが他府県と全然違うから、ロボットAIを導入した時の効果が非常に高いこと。

 次はどこだろう……。統計的にみると、2020年の担い手農家の面積は中国地方なんかがすごく大きくなると推計されている。単純に人がいなくて、担い手当たりの面積が激増すると。ああいうところで大規模に農地が出てきたら、耕作できる人なんてほとんどいないんだから、特定の担い手に対して政策が集中する可能性はある。そうなると、意外に合理的なアグリテック(農業と先端技術を融合した取り組み)が入りやすい地域になるのかもしれない。今は遅れているようなところだけれど。もちろん中山間地は別ですが。

――本書の冒頭に近未来の農業のイメージが出てきますね。除草用ルンバが草刈りをしていて、無人のトラクターが水田を走っていて、ドローンが上空から稲の生育状況を調べていると。農家はクーラーの効いた部屋から作業を遠隔で監視すればいいという未来予想図ですね。近い将来に、そういうことが実際あり得るんでしょうか。

窪田:あり得るでしょう。企業はこれをやろうとしていますから。たとえばある農業コンサルを手掛ける会社は今年から、集落のあらゆる除草をロボットに任せられるような仕組みをつくると言っている。

――そうなると農家って、これまでとやることが全然変わってくる。

窪田:全体とは言わないけれども、大層はそうなるでしょう。大層の農家にとって、経営の質は多少なりとも変わっていく。

 今年に入って北海道の根室地方の別海町に行ったんですが、搾乳ロボットを使っている酪農家がいた。糞尿処理も、餌やりもすべてロボットで、それまで家族経営で4人が酪農に携わっていたけれども、経営者1人でよくなって、労働力が4分の1ですむようになった。しかも自動化によって搾乳の回数を従来の2回から4、5回に増やせた。加えて搾乳した生乳を即座に成分分析して最適なエサを与えるようにするから、搾乳量がこれまでの2、3割増しになった。そういう意味で、生産効率の向上は4倍どころではない。

 ただ、単純に搾乳量が増えたから終わりではない。ロボットを入れたのは、次の経営を考えてのこと。畜産業界は全体的に大規模化の流れにあって、家族経営で現状の規模のままだと、より大きな経営体に合理性では負けちゃうんじゃないかと。だから頭数を増やしたいけれど、田舎だから人がいなくて人手を増やせない。それでロボットを入れた。

 これから頭数を増やしていくことを計画しているんだけれど、話はそれだけでは終わらない。生乳生産だけでいいのかと。リスク分散させるんだったら、加工でチーズをつくったりしないといけないんじゃないかと。でも時間がないと、そういう計画が考えられないわけだ。これからの大量離農、地方から人がいなくなるという大きな流れの中で、次の経営をどうするかと。それを考える余裕をつくるために、この酪農家はロボットを入れた。

 日本の農業って生産性がものすごく低い。ただここにきて、それを国際水準に、あるいはそれ以上にしようという成長産業化の流れがある。大量に農家がやめていくことで、急に大転換が来てしまっているわけで、それに対する一つの答えがロボットとかAIだということ。

 もうひとつは食の多様化、価値の多様化が起きている。もともと人間はおなかを満たすために食べていた。でも今は一日当たりの摂取カロリーが終戦直後よりも低くなっている。おなかを満たすという欲求の後に来たのが、味の追求だった。それでも満足できなくて、健康だとか、あるいは自分のライフスタイルや考え方に合わせたオーガニックにしたり、ベジタリアンにしたりと。そういう多様な価値にどう遡及していくかという課題がある。

 今までのようにこれは安心安全ですと言うだけでは全くダメ。具体的にどれだけ安全なのか、あるいはどれだけ健康に役立つかということのエビデンスをきちんと示していかないといけない時代に入っているわけです。アグリテックというのは、基本的にデータをとっていくものだから、それ自体がエビデンスになる。だから、そういう意味においてもアグリテックがこれから求められてくるんじゃないのと。

(後略)
 



村上祥典 

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障がい者受け入れを契機に、ひとりひとりの思考が活性化して、作業効率が向上した農園

 ユニバーサル農業という聞きなれない言葉を聞いた。ネット記事によると、今まで、小数の人達の経験知に頼っていた農業に、障がい者など多様な人を巻き込むために業務の体系化・可視化したことで、売り上げが上がった事例がある。
 この事例のキモは障がい者たちが農業に関ることによって、貴重な人材が増えるだけでなく、もともといた従業員が障がい者でも働きやすい場を
作ろうと従業員さんたちが自ら思考し行動して、障がい者でも活躍できる場を作ったことにある。ダイバーシティというトップダウンの思想で障がい者を受け入れるのではなく、仲間として受け入れるといくためにみんなが考えていくことが働き易い職場・成果の出る仕事を作る上で不可欠だ。

●京丸園 リンク

静岡県浜松市にある「京丸園」。農業法人が障害者を雇用し、業務内容を見直すことで収益を上げている事例だ。

静岡県内でも有数の規模を誇る水耕栽培農園で、ミニミツバ、ミニネギ、ミニチンゲンサイなどを1年通じて栽培している。「姫みつば」「姫ねぎ」「姫ちんげん」「京丸トマト」などの自社ブランドも栽培している。

濱田健司氏(JA共催総合研究所研究員)の著書『農福連携の「里マチ」づくり』(鹿島出版会)によると、同園の取り組みのきっかけは、求人に障害者が応募してきたことだった。最初は短期間の農業体験だったという。園主の鈴木厚志氏は、「パートさんたちが彼らをサポートしてくれるという、予想もしなかったことが起き(中略)、職場の雰囲気もよくなった。その結果、作業効率が上がった」と述べている。

その後は“ビジネスパートナー”として定期的に障害者を雇用している。現在、従業員は社員・パートを合わせて60名で、うち障害者22名を直接雇用しているという。鈴木氏は「いままで自分たちがやってきた業務を一つひとつ見つめ直し、何をしているのかを体系化・可視化することで、誰でも農業に参画できるようにした」と話している。

一部の人の経験や勘に頼っていた農業を、誰にでもできる“ユニバーサル農業”に。同氏は「農園の経営を引き継いだときは、年間の売上は6500万円くらい。(中略)それから20年、障害者を1年に1人ずつ雇用してきて、売上もいまでは2億9000万円までになった」と語っている。

●京丸園の具体的な取り組み リンク
 お母さんたちとやりとりをするうちに鈴木社長は、「農業も作業分解すれば、いろいろな仕事がある。仕事を分けていけば面白いのではないか」と考えるようになりました。
 そして、お母さんたちは自分の子どもを農業者にしようと思っているのではなく、働く喜びを感じ、人からありがとうと言われるようになってもらいたい、多くはなくても対価がもらえ、1人でも生活できるようになってもらいたい、と思っていることを知ります。お母さんたちは自分が死んだ後にわが子が1人でやっていけるのかが心配で仕方がない、だからこそ何とかして働かせてやりたいと思っていたのです。
 障がい者は福祉施設に居れば、人に世話をしてもらうばかりです。しかし産業界に居れば、自分の働きが社会の何らかの役に立っていると実感できます。たとえ草1本取ることでも、ありがとうと言われて人の役に立つことは障がい者にとって意味がある。その話を聞いて鈴木社長は、障がいのある応募者を採用することを決断します。さらに障がい者と自信をもって接するために、CL(コーストラクティブリビング)インストラクターという人生を前向きに考えるカウンセリングの資格も取得しました。
 こうした準備をしましたが、障がい者を職場の中に迎えるのは、最初は怖かったと話します。本人たちがいじめられるのではないか、パートが辞めてしまうのではないかと心配だったからです。
 しかし、心配は無用でした。障がい者がいじめられるわけでもなく、パートが辞めるわけでもなく、逆に元からいたパートたちは彼らを支えてくれたのです。
 足の悪い人が後ろを通ろうとすると、椅子を引いて通路を広くする。何か取ろうとして困っていたら、代わりに取って上げる。自分のことをさしおいてでも彼らの世話をしようと、従業員が優しくなっていきました。
 農業は手作業が多い仕事です。出荷のための箱詰め作業などは、みんなで車座になって行います。そして職場が優しい雰囲気になるにつれ、手作業が早くなり作業効率が顕著に上がっていったのです。障がい者の能力は健常者に比べると決して高くはありません。しかし、例え個々人の能力が半分から3分の1しかなくても、障がい者と一緒に作業することで全体の効率が上がるのならば、経営者にとってこんないいことはありません。
 彼らと一緒に働くことで、優しい農園ができるのではないか? 目指している農場ができるのでないか? 鈴木社長は、農業は総合力であると考えるようになったのです。



横田雅彦

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農業における「働き方革命」への挑戦

「よい土をつくるには、よい人をつくることから」という想いから、「人づくり」を経営理念のひとつに掲げている。人材不足が深刻な農業で、その発展を担う人づくりには何が必要なのか。

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■人材の確保が大きな課題

海外を見ると、アメリカやドイツ、フランス、ニュージーランド、オーストラリア、カナダ……、先進国と言われる国では外国人労働者が働いていて、農業生産の基盤の部分を賄っています。アメリカやニュージーランドで実際に話を聞いてみると、外国人動労者がもっとも所得を得られるのは農業なんです。たとえばアメリカでは、外国人労働者は農業以外では1日4時間しか働けません。だからダブルワークやトリプルワークが当たり前。でも農場でなら1カ所で12時間働ける。しかも歩合給なので、最低賃金よりも多く稼ぐことができます。だからみんな農場で働くんです。

■農業で長く働いてもらうための、職場内託児所
農業で長く働いてもらうには、それで安定した生活を送ることができ、家も建てられるくらいの給与や報酬を払えないといけないですよね。それを可能にするビジネスモデルの構築が不可欠であることは言うまでもありません。加えて、働きたい人が気持ちよく働ける環境を整えていく。私たちが職場内託児所をつくったのもそうした思いからです。

■農業によって働く人の生活も豊かにしていく
託児所については、これを職場内につくることで子どもが親の働く姿を見ることができます。子どもたちは「パパがやってる仕事を僕もやりたい」「僕も一緒にトラクターに乗りたい」と言います。トラクターに乗っている大人がカッコよく見えるからです。そういう大人の姿を見て育った子どもは、「自分もお父さんみたいにカッコよく働きたい」と仕事に対して積極的に関わろうとするでしょう。職場でいい仕事をするから、所得も高くなり、幸せになれる。子どものうちからポジティブで前向きな仕事観を培える環境を整えることは、とても大事なことだと思っています。



長曾我部幸隆

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地方は結局「若者」を排除して自ら衰退する その①

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若者がいなくなる原因については、「大学も含めて、東京にはさまざまな機能が集中しているから」「地方は相対的にインフラが貧弱で不便だから」「経済力が劣っており金融面でも不利」など、構造的な要因がいくつもあります。

しかし、それだけではないのです。従来、地方を担ってきた上の世代が、若者を積極的に受け入れてきたのかといえば、そんなことはありません。

自分たちの言うことを聞かない若者、自分たちの理解できない感性をもっている若者をないがしろにし、多様性を排除してきた結果、地域のさまざまな組織が社会変化に対応できなくなり、衰退が加速している側面が強くあります。全国でまちの再生に携わっていると、たとえば商店街の重鎮などが「いやー、うちのまちは閉鎖的で」などと、自虐的に話しかけてきたりします。

しかしながら、私はかれこれ20年近く、さまざまな地域の再生にかかわっているからわかるのですが、閉鎖的でない地域など、見たことがありません。全国津々浦々の人が何気なしに「うちのまちは閉鎖的だから……」と言うとき、それは「閉鎖的なことはその地方の伝統的なもの」であり、「排除している自分たちには直接的な責任はない」と肯定しようとしているにすぎないと私は思っています。

何よりも重要なのは、排他的な地域をこれから変えられるか否かは、「今そこにいる人達次第」ということです。もし過去からの流れをまったく変えずに、力のある若者を排除していくと、その地域の未来に必要な「リーダーシップ人材」「サポート人材」「イノベーション人材」の3つを失っていくことになります。一つひとつみていきましょう。


■「うちのまちには”いい若者”がいない」は、ウソ

まずは、「リーダーシップ人材」です。全国各地で、地元のさまざまな組織の上役は、口をそろえてよくこう言います。「いやー、うちのまちには”いい若者”がいなくて……」と。しかしながら、本当にそうかと言われれば、大抵の場合は間違っています。

とある、残念な地方都市の商店街に行った時のことです。「若い世代に世代交代したいが、いい若者がいない」と例のごとく言われる年配の会長さんがいらっしゃいました。「いやー、そんなことはないでしょう。ほら、地元に〇〇〇〇さんという、魅力的な居酒屋を全国区で展開している人がいるじゃないですか! 彼みたいな商売上手な人に、次の世代の商店街を担ってもらえればベストですよ」とお話すると、「アイツは俺の話を聞かない。商店街の活動にも消極的だからダメだ」と言うのです。

そりゃあ、衰退する商店街の事業なんて、大抵は駄目な取り組みばかりで、賢い事業者ほど、かかわりません。成果の出ない取り組みを延々と繰り返しているわけですから、全国区の居酒屋のトップが、そんな人の話を聞かないのも当然です。

「地元で人気のお店を経営している」ということは、「何が地元で求められているのか」を掘り起こすマーケット感覚に優れている証拠です。さらに「多数のスタッフを雇えている」ということは、マネジメント能力に長けているということです。そのような若くて有望な人材に重要な役割や立場を与えずして、どうしてその地域が発展するのでしょうか。

結局、上役たちが欲しいのは「地方に必要な、いい若者」ではなく、自分たちにとっての「都合のいい若者」なわけです。上役の好き嫌いではなく、有能である人材を認め、役割を渡せるかどうかが、地方の未来を分けていきます。


その②に続く



高橋謙太

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地方は結局「若者」を排除して自ら衰退する その②

その①の続き


■「若者は『キツい仕事』を安く引き受けて当然」は傲慢

次に「サポート人材」です。若者に、自分たちにできないことを頼むときの「頼み方」にも大きな問題があるのです。結果として、サポート人材を失っているケースが多々あります。

よく「地方活性化のために、若者のアイデアと行動力に期待したい」と言いながら、実際は自分たちがやりたくないことを押し付け、若者に支払う報酬は自分たちよりも低く設定するのに何の躊躇もなかったりします。

さらに、せっかく手を挙げてきた若者たちに「期待ほどではなかった」などと、「上から目線」で批判的な評価を平気で下したりします。そんなことをしているうちに、本当に誰も来なくなります。

私が20代のころ、とある地方経営者が集まる会議において、「最近の若者は我慢が足りない」と経営者の方々が盛り上がる現場に出くわしたことがあります。そのとき、私は「従業員の我慢が足りないのではなく、むしろ従業員に不当な処遇をしているのではないですか? この場所に『従業員の我慢に頼らない経営』を考える人はいないのですか?」と言って、場がシーンと静まり返ったのを思い出します。

地方の経営者たちがこんな考え方では、地方に必要な業務を遂行してくれる人材層は、より恵まれた機会を求めて、別の都市へと移動していくわけです。

自分にできないことは年齢にかかわらず、むしろ「自分たちより高い報酬を支払ってでもやってもらう」という覚悟なくして、地方に良い人材が集まることはありません。


■若者の感性を完全否定したら、そのまちは「おしまい」

さらに、3つ目は「イノベーション人材」の喪失です。若者が特段の迷惑をかけていないことでさえも、自分たちに理解できないことは、頭ごなしで「ダメだ」「劣化している」と決めつけがちです。匿名性の低い地方においては、そのような圧力によって、新たな芽がつぶされてしまう危険性があります。

たとえば、北九州市の成人式などはマスコミによって、「変な格好しているヤンキー」くらいに報道されたりして、つぶされそうになったことがあります。しかし、実際には地元でまじめに働く若者たちが何十万円もかけて衣装を作ったり、レンタル衣装を借りて、自分たちの文化として発信しているのです。そもそも、それだけのおカネを持っているということは、しっかりと働き、さらに計画的に預金を積み立てているからこそ、できることです。北九州市の知人によれば最近では「同じような衣装を着て写真を撮りたい」とわざわざ北九州市に来る人さえいるそうです。

このごろはよく「イノベーション人材を地方へ!」などという話で盛り上がりますが、そもそもイノベーションとは、従来のサービスや構造が、新しいものに置き換わることを意味します。自分たちに理解できない若者文化などを攻撃し、排除してしまっては、イノベーションもへったくれもありません。自分が理解できないことを否定しないことが、地方でイノベーションを起こす第一歩なのです。

もし、いま挙げたような「3つの人材」を排除していくと、結果として地方には上役の言いなりになる、「年齢こそ若いものの考え方は保守的で硬直的な人たち」が残っていきます。その結果、どうなるかは言うまでもありません。

今、実権を握る人はまずは役職を降り、若者に意思決定を委ね、事業報酬などはフェアに転換することが大切です。たとえば、宮城県女川町は、2011年の東日本大震災を契機に、官民のさまざまな組織で、意思決定を若い世代に委ねました。私も女川は被災前から知る地域だったため、その転換が被災後のまちづくりに大きな影響を与えるのを目の当たりにしました。過去の閉鎖性を未来につなげず、むしろ今の世代で大きく転換を果たし、若い人材に機会を与えることが求められています。



高橋謙太

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