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農村を活性化させる為には?

共通課題と捉えればどこをきっても役割、充足がある。

>食べるだけでなく、人々が一体となって、食について考え、働く、農業共同体の可能性を感じました。

食べるという行為だけが独立するのではなく、農業という課題の役割分担として食べる人、買う人、つくる人、売る人などがいるという感じですね。
こうやって共通の課題を担うという地平で捉えられれば、それぞれの行為に(共認)充足が生まれそうです。

★これは農業はわかりやすい事例かもしれませんが、「脱市場原理の仕事」に不可欠な要素となるのでは?

消費者、生産者という分断のない協働NWのイメージが少しづつ鮮明になってきそうです。




かなめんた

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【書籍紹介】農業が日本を救う

○オムロンの「成功」と「失敗」
 オムロンが持つ世界屈指のセンシング技術を背景にしたハイテク栽培。市場流通を避け、スーパーマーケットなどに直接販売することで、計画的な生産、販売のメドも立つ。オムロンが日本の農業に革命的な変化をもたらすのではないか。そんな予感と期待が盛り上がった。
 だがトマトの初出荷からわずか三年も経たぬ二○○二年の一月二十一日、オムロンはトマト栽培にかかわった関連会社を解散して、農業からの撤退を表明した。ーーーオムロンの農業参入には二つの大きな壁があったと私は考えている。
・一つは、農業参入への社内的なコンセンサスがなかったことである。
 企業にとって農業はとてつもなく遠い。農業参入への社内のコンセンサスを形成すること自体がきわめて難しい。しかし社内のコンセンサスがなければ、成功までの苦しいプロセスに耐えられない。ましてや上場企業ともなれば、「社会貢献」の大義名分だけでは株主の賛同を得るにも限度がある。
・二つ目の壁は、農業の非合理性である。
 オムロンがそれまで営々と積み重ねてきた経験知が、農業においては役に立たないことがあまりにも多すぎたと言うほかない。(P85)

○ユニクロの農産物販売からの撤退
 永田農業研究所の指導を受けた全国六〇〇戸の農家と栽培契約し、通信販売と宅配を中心に販売が行われ、立ち上がり当初は、まずまずの勢いで売り上げが伸びたものの、長くは続かなかった。スーパーマーケットと比べると価格が割高であったことで販売が思うように伸びなかったばかりか、売れ残りのロスも大きく、黒字化のメドがまるで立たぬまま、販売開始からわずか一年半で撤退表明をせざるをえなくなってしまった。
・オムロンとの共通項。
 一つは、農業参入がオーナー経営者の強い意向で始まったこと。もう一つは、農業ビジネスに見切りをつけ、撤退を決断するまでに要した時間が非常に短かったことである。その背後には、農業に対する認識の甘さが透けて見える。(P87)

○ドールが育てた西洋野菜市場
 日本の農産物の付加価値の高さに早くから注目し、日本の農業の育成に大きな役割を果たしてきたのは、米国に本社を置くドールだった。ドールというとフルーツジュースがすぐに思いつくが、ドールはたんなるジュースメーカーではない。じつは、ドールは野菜や果物を日本国内で大量に生産している。ただしドール自身が畑を持つのではなく、契約栽培をする農家に対して、きちんとした生産のノウハウを伝えながら、ドール・ジャパンは品質の高い国産の野菜や果物を世に送り出してきた。
 ユニクロとの決定的な違いは、ここにある。ドール自身が農業のプロフェッショナルであるということだ。たしかに、ユニクロは生産者と消費者を直結させるビジネスモデルを衣料の世界でつくりあげた先駆者ではあったが、こと農業についてはずぶの素人だった。生産を委託するのは簡単だが、点在する畑を組織化して、商品企画から栽培、流通、販売に至るビジネスチェーンのすべてに責任を持って専門スタッフが関わるドールとでは、勝負にならない。(P90)

○カルビーがつくりあげた「三連番地主義」の成果
 スナック菓子だから、多少品質が劣っていてもよさそうなイメージがあるが、事実は逆だ。品質の良いポテトチップスは、品質の高いジャガイモなしには作れないのである。カルビーは「ポテトチップスになれるジャガイモ」の要件として四つの基準を挙げているが、これを見ると、ジャガイモ畑からポテトチップスに加工され販売されるまでのサプライチェーンの充実が、いかに生死を分けるかが理解できる。
 ①比重が高いこと  ②サイズが揃っていること  ③病気、キズ、打撲などの不良品が限りなくゼロに近いこと  ④チップカラーがよいこと
「畑にも工場にもスーパーにも番地がある。だから三連番地。いつ収穫するか、いつ生産するか、いつスーパーマーケットで販売するか。細かくいえば、三つ以外にも番地がある。工場に隣接する立体倉庫のなかにも番地がつけられ、誰が生産したジャガイモが、どこにあり、いつ使う予定になっているか。こうした情報がつながってこそ、おいしいポテトチップスを消費者の皆さんにお届けできる」(P93)

○ついに見えたカゴメの国産トマト単年度黒字化の道
 ここで注目すべきは、カゴメがなぜそこまでやりきれたのかだ。ジュースにしろケチャップにしろ、原料となるトマトは海外からいくらでも調達できる。しかしカゴメは自社によるトマト栽培に執着し、加工品の原料としてのトマトではなく、生で食べるトマトの生産にとてつもない執念を抱き続けてきた。
「一プロジェクトとしてトマト栽培をやろうということではなかった。ビジネスユニットとして、いわば役員の総意でこの事業に取り組んだ、という強烈な経営の意思がいまのトマト栽培事業を生み出したんです」
 企業の農業参入にとって必要なものは何か。カゴメは多くの示唆をくれる。ただし、カゴメの成功は栽培そのものの難しさと、国の規制との戦いなど、壮絶な苦闘の歴史の上に成り立っている。(P99)





正国稔

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「セミプロ農業が日本を救う③ 日本農業再生の意味

■「セミプロ農業が日本を救う」
 ~成熟化社会を先導する「農」の新たな役割 大澤信一著

以下、本文より抜粋。

【第5章】人口減少・高齢化が農業に与える影響

●農業における高齢化問題
今後の日本社会で最大の構造変化といえば、人口減少と高齢化であるが、農村においてはより一層深刻な問題となっている。たとえば、国民全体で2000年の全人口に占める65歳以上の人の割合は17%であるが、これに対して農業就業人口に占める65歳以上の割合は同時期にすでに53%に近い数値を示しており、2003年の数値では56%を超えている。農業分野の高齢化というのは、国民平均の半世紀ほど先を行っているのである。

●プロ農家育成が不可欠
この問題に対して、家族経営の農業では、生産力という点で今後の農業高齢会に対処することが難しい。この点からは少数精鋭のプロ農家、あるいは法人格をもった農業企業を育成していくことが不可欠である。しかし、日本の農業は高齢化という構造問題や、プロ農家育成問題に十分なスピード感を持って取り組めていないというのが現実である。

●セミプロ農家がトリガーになる
実は日本の食は、少数のプロ農家と、多数派の兼業農家からなるプロ・セミプロ農業の複合体によってしか支えることができない構造になっているのではないか。また、この農業におけるプロ・セミプロの有機的複合体は「食」を支えるだけでなく、今後のわが国の屋台骨もしっかりと支えてくれるだけの力を持っているのではないだろうか。

【第6章】日本農業のミッション

●日本農業の優位性
第一点は、多くの農業分野で、その品質がトップクラスに位置しているという事実である。和牛や、高級果物の食味のよさや、外観の美しさは国内外でよく知られている。また日本の米は非常に美味しいという評価が一般的であるし、農作物全般について、「安全性が高い」という評価も、一般的なイメージとして獲得しつつある。

●本格的に構築すべき日本型サスティナブル農業
日本の農業は地域の限られた諸資源を最大限活用して、人間に有用な諸価値を生み出していくという点では、すでに現在でも国際的に相当なレベルに達しており、またこの分野の技術、ノウハウで独自の役割を果たせる可能性も示しはじめていると思われる。今後は、脱工業化社会の新しいサスティナブル農業のモデルとして、高い国際競争力と意義をもち得る可能性があるのではないか。ここで注目されるべきポイントとなるのは、「限られた資源の有効活用」という点である。

●長い歴史を持つ日本のサスティナブル農業
日本では江戸時代の末期には、江戸の住民の排泄物が堆肥として循環的に利用されていた。この時代に江戸と並ぶような巨大都市となっていたロンドンやパリでは、このような仕組みはなかったというから、日本人のサスティナブルなセンスは、歴史的に見ても相当よい線をいっていた。

鬼頭宏上智大学教授の指摘では、江戸時代末期の江戸では、し尿の堆肥利用が非常に進んでいて、人間10人が1年間に排泄するし尿は、金二分から三分で取引されており、それは米換算で100キログラムに当たる金額だということである。(鬼頭宏著「環境先進国 江戸」PHP新書)。

また、稲作農業の副産物である稲藁の再利用なども伝統的に徹底したものであった。脱穀後の稲藁は田に還元されて翌年の肥料として活用されるほか、各種の藁細工、家畜の粗飼料として利用され、家畜の糞はさらに田畑に還元される・・・など、無駄なところは全く無く、完全利用されていた。

このような日本農業のサスティナブルなセンスは、日本農業の持つ価値そのものであり、これからの脱工業化の時代にこそ、さらに磨き上げていく必要がある。




小松由布樹

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消費者と生産者が一体となった農業の可能性 ~なないろばたけ農場~

(「これから旬 参加型農業」asahi.com 以下引用)
大和市で「なないろばたけ農場」を運営する片柳義春さん(50)は、地域が支える農業、CSA(コミュニティー・サポーテッド・アグリカルチャー)方式に取り組んでいる。消費者が農場の仕事に参加し、経営の実態を知っているため、原価を含む価格で年間契約が成り立つ。CSAに取り組んで3年目。市場価格に一喜一憂しない安定経営の可能性を見た。(関根光夫)

□   □   □  □   □   □   □   □
 片柳さんは4年前にディスプレー会社の経営をやめ、新規就農した。学生時代から宮沢賢治にひかれ、農業をやりたかったという。
 当初は無農薬・有機農産物を扱う小売店4軒に納入していたが、1年目の売り上げはわずか約70万円だった。

 2年目も約130万円だったが、横浜市瀬谷区の主婦グループが片柳さんの農作物の評判を聞いて訪ねてきた。農作業で忙しかったため、主婦らが自分たちで収穫して持ち帰る方法を始めた。

 このやり方がアメリカではCSAと呼ばれて広く行われていることを知り、06年から本格的にCSAを始めた。契約した会員の中からボランティアが出て、片柳さんと一緒に綾瀬市内の畑を耕し、種をまき、収穫などする。

 片柳さんは現在、綾瀬、大和、厚木市内に計2・1ヘクタールの畑でタマネギ、サトイモ、ニンジン、ジャガイモ、ウリ、トウガラシなど約50種の野菜をつくる。会員は年間契約し、月々の支払いも可能。毎月Mサイズ(3~4人分)で8千円、Sサイズ(1~2人分)で5400円の会費を払うと、毎週、野菜を受け取ることが出来る。

 CSAに切り替え、農場の経営も安定してきたという。06年の売り上げは約400万円、07年は約600万円と伸びて経営も黒字に転換。3年目の今年は、700万円を超しそうだという。
 会員は現在80世帯。今年の夏以降、横浜市内で日曜日の朝市に月2回程度、出店もしている。

 大和市中央林間2丁目の集配所では週3回、配送作業がある。会員5~6人が会員向けの野菜セットを荷造りする。自分で取りに来るのが基本だが、取りに来られない人に配送するのも別の会員だ。

 会員で元公務員の国延台次さん(62)は、「作り手と一緒に農作業をして、野菜作りに参加している気分。新鮮で安全な野菜も食べられる」と話す。カメラメーカーで3年間、システムエンジニアとして働いた経験のある久光周さん(28)は、週に2日は出荷作業をし、週に1日は畑に出る。「地域で活動したくて。集まってくるいろいろな人との雑談が楽しい」

 片柳さんの畑で農業を学び、独立して農家になった人もいる。今後は「ふらっと立ち寄った人が野菜を買える販売所がほしい」「株式を発行して、消費者に経営参画してもらいたい」と話している。

※   ※   ※   ※   ※   ※   ※   ※   ※
市場原理にのらず、また単に儲けようとするのではなく、農についてみんなで考える場があるから、消費者も農作物を受け取るだけでなく、ともに作業をして充足を得て、活力△している良い事例です。

食べるだけでなく、人々が一体となって、食について考え、働く、農業共同体の可能性を感じました。




橋本宏

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これからの農家は「油田」もつくる?!

>21世紀初頭、先進国の経済破綻が目前に迫り、再び国力を蓄える必要が登場している。貿易を管理する鎖国という経済理論も検討するに十分値するのではないだろうか。

自分たちが使用する燃料も自給しよう、という実践事例があったので紹介します。


■以下、月間現代農業より引用________________

これからの農家は「油田」もつくって燃料自給率100%
宮城県角田市・(有)角田健土農場

角田健土農場のナタネ畑。9月中旬に播種した。
角田健土農場は、4軒の専業農家が平成7年に立ち上げた有限会社。受託も含め、水田経営面積は100ha近い。

社長の小野健蔵さんは、8年ほど前からある構想を練り続けてきた。それは農場の運営に必要な燃料を完全に自給するというもの。

最近、炭酸ガス排出削減の観点から注目されているBDF(バイオ・ディーゼル・フューエル)とは、食用油をディーゼルエンジンでも使えるようにした燃料である。

これまでも角田健土農場は地元NPO「エコショップかくだ」に参加し、家庭から回収した廃食用油を名取市のBDF製造業者に納入、替わりに1リットル100円でBDFを売ってもらいトラクタに使ってきた。

しかし小野社長はそれでは飽き足らず、自分たちで栽培したナタネから油をとり、それをBDFとして機械の燃料に使えないかと、3年前から計画を進めてきた。


■BDFは農家がやるから面白い

現在全国でひろまりつつあるBDFプロジェクト(菜の花プロジェクト)は廃油の回収率の悪さがネックになっているようであるが、農家と組めばその心配はないと小野社長はいう。農家は畑を持っているから、ナタネを播いただけ油はとれる。廃油回収が不十分でも、BDFの原料には困らない。軽油が高騰する中、農家にとってもBDFのメリットは大きい。BDFプロジェクトは農家と組むからこそ面白い。


■本物のナタネ油を食べて欲しい

小野社長がナタネ栽培に踏み出した理由は3つある。
一つは、本物のナタネ油を消費者に食べて欲しいから。大手スーパーや商社は外国からどんどん安くて悪いものを輸入して、まともに太刀打ちできないような底値で毒入り野菜や毒入り米を消費者に売っている。

「せめてね、自分たちのお米を食べてくれる人や地元の人には、本物のナタネ油を食べさせてあげたいんです」


■3割転作でナタネを播けば年間に使う燃料は確保できる

2つ目は、燃料の自給だ。化石燃料はいつかなくなるわけだが、このまま燃料の高騰を指をくわえて見ているか。軽油が200円/リットルになる時代が必ず来ると小野社長はいう。もしそうなったらいよいよ農業は続けられない。

稲作一haの農家なら、トラクタとコンバインに使う年間の油は約200リットル。ナタネの収量は200~300kg/10aだから、減反が30%なら最低でも600kgのナタネが収穫でき、そこから200リットルの油が搾れる。これをBDFにすると5%ほど目減りするが、ほぼ200リットルの油が確保できるので、機械を動かす量がピッタリ自給できる。


■播きっぱなしで収穫できる

3つ目は、ナタネは栽培に手間がかからないということ。
9月中旬頃、湿害がないような畑ならどこでも播種できる。雑草と一緒に生えてきても霜が降りれば雑草だけ枯れる。生き残ったナタネの春の生育はいいので除草剤いらず。肥料もほとんどいらない。播きっぱなしでも次の年の7月にはちゃんと収穫できる。
イノシシが見向きもしないので、山間部の耕作放棄地にもピッタリだ。


■馬力は同じ 不具合もない

現在BDFを使うのは、専用のトラクタ一台だけだが、今後はBDFの確保ができれば使える機械も増やしていくつもりだ。

「軽油と比べて、馬力はまったく変わりません。軽油のようなニオイも黒煙もないのでとにかく快適です」

BDFはゴムや樹脂など一部の部品を劣化させるそうだが、今のところ不具合は感じていない。部品はこまめに点検、交換。BDFはなるべく早く使うようにしている。


■搾油もBDF化も自分たちで

地域の担い手育成にナタネを普及するという目標を掲げ、市に掛け合い続けて2年間、ようやく7月に搾油機が導入できた。焙煎機、搾油機、精油機など合わせて680万円。精油業者に頼んでいたときは30%きっかりしか搾れないと決まっていたが、自分たちで搾ったら、35~40%は搾れた。

油を搾ったあとのナタネ粕は、刈り草や牛糞と一緒に良質の堆肥になって田畑に還元される。

小野社長、いずれはBDF化の設備も揃えたいと考えている。ナタネ油を直売所で販売し、廃油を回収してBDFにすれば、完全に油が自給できて、地域でエネルギーが循環する。

「ここには、お米、野菜、味噌、梅干し、それから天水がある。ないものといったら油くらいなもん。油が自給できれば、、生きていくためのものは何でも作れます」

よそ者に頼らないでも暮らしていけるむらの力を取り戻す。小野社長の夢を載せ、天ぷら油の香りを漂わせたトラクタが今日も走る。

____________________________引用以上




大森義也

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儲かる農業=幸せになるための農業(有限会社トップリバー)

以前、カンブリア宮殿という番組が、とても興味深い内容でした。ブログ記事を紹介します。


◆トップリバーの農業

・農業生産法人=会社組織

・農地をレンタルし、野菜を栽培

土地を所有する必要はないという考え。
小作農のようなスタイルで、ある意味パラダイムシフト
(By 村上龍)

・市場に卸さず、企業と直接取引

それにより、中間マージンをぬかれないので利益率が高い。
企業と直接取引することで収益も安定。

※ただし、欠品は許されない。


・非農家の若者を正社員として雇用

17.8万円の基本給も支払っている。
ボーナスは成功報酬として年1回支払う
(400万のボーナスを得る社員も!)

ただし、野菜に合わせて働くため土曜日休みとか、週に1回は休みたい、
自然が好き、都会に疲れた、のんびり農業を営みたいという考えではトップリバーでは通用しない。


・社員が3~6年後に独立するのもあり。

独立=トップリバーからの卒業。
独立してからも一切関わりがないわけではない。
農業では、家族的な発想が必要。

トップリバーでは企業としてさほど大きくする予定はない。
独立した人がトップリバーの考え方をアレンジしてくれればいい。


◆トップリバーの嶋先社長が言っていたこと

「お客が欲しいものを作れば儲かる」

農家では、「儲かる」ということがタブーだった。
しかし、適正な利益を得るのは自然なこと。

幸せになるための農業を追求していきたい。


毎年10万世帯の農家が農業を辞めていく。
→逆に農地拡大のチャンス。

~引用終り~
会社HPはリンク

上記以外にも、印象に残った点が何点かあったので、上記と一部被りますが覚えている範囲で紹介します。

・バイト、契約ではなく社員として雇うのは何故か?
⇒農業は自然の状況に左右される。しかし、気候変動によって不作だったから商品は卸せません、ではダメ。お客様と契約(約束)をしたからには、どんな状況であろうと、必ず商品を納品する必要がある。その為には組織力が必要。組織を作るからには、社員を雇い、働いて貰った分は常にしっかりと給料を払う必要がある。社会保障なども当然必要。そうやって組織を作れば、しっかりと利益も上げられる。

・社長は何故農業をやらないのか?
⇒農業法人だからみんな農業をやる、という必要は無い。それよりも、しっかりと社員が働けるように経営管理をするのが私の仕事。
嶋崎社長は、自ら営業として大手企業との掛け合いを実施。どんな大企業が相手であろうとも、常に対等に話をする。本当に良い商品を届けようと思ったら、相互に協力できる関係を築かなければならないから。また、常に営業先の現場の声・状況もしっかりと視察する。

・実際の仕事状況は?
⇒地域の農地を借り上げて、全部で7班?に分かれて各農地を受け持つ。それぞれが班ごとに農地を自主管理し、契約通りに必ず商品を納める工夫を重ねている。上記にもあるが、決して欠品は許されない。例え不作となっても、他から買い上げてでも納品する覚悟で取り組んでいる。

・都会の若者は良く働く
⇒最初の一年は、地元の若者を雇ったが見事に失敗。翌年、都会の若者を招いたら、驚くほど良く働いてくれた。やりがいを求めている都会の若者を呼込めば成功する、との確信に立ち、今に至る。現在の社員の面々は、元証券マンや大手メーカー営業、フリーターなど様々な経歴を持つ。

・相手の求めているものを作れば売れる!
⇒直接取引きのメリットは、計画的な生産が可能な点。何を何時までにどのくらい仕入れれば良いかを組立て、無駄なく生産を行う事が可能。また、相手の求めている物を作れば、農業で幸せになれる。

以上。ここで言う経営者の「儲かる」という観点は、農業の実質価値見直しの必要性、さらには仕事=期待・応合こそが真髄である事を説いている、と感じました。






川井孝浩

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農業を雇用の受け皿に、(有)トップリバーの研修事業

有限会社トップリバー 嶋崎秀樹氏

テレビ東京:カンブリア宮殿より

以下、転載
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「若者よ 農家をめざせ」

トップリバーは農業を志す都会の若者たちを社員に採用して急成長を遂げる農業の会社。社員たちは皆、Iターンの転職者たち。社長の嶋崎秀樹も元製菓メーカーの営業マン。生産物はレタス、白菜など。嶋崎社長は一切農作業をせず、営業に専心する。

若者たちは朝4時には出社、5時から畑で農作業開始。
朝食は畑で済ませ、昼の2時間の休憩を挟んで、夕方5時まで働く。
農作業を終えると夜は事務所で作物の生育状況、これからの作付け計画、収穫の適期などを話し合う。

そんな厳しい労働だが、皆、生き生きと働いている。
それを支えているのは農家として自立したいという夢だ。

嶋崎は日本の農業が怠ってきた人材育成に力を入れているのだ。それは社員たちを必ず一人前の農家に育てるという情熱。一人前になるには10年はかかると言われる農業だが、5年で独立させる。
高齢化と後継者不足に悩む日本の農業に新しい風を吹き込んでいると注目を集めている。

もうひとつ、トップリバーの特徴は、マネージメント農業。
今までの農業は作物を作るだけで、相場で価格が変動する市場頼りで、売る努力をしてこなかったため、満足な収入が得られなかった。
しかし嶋崎は直接、スーパー、コンビニ、外食、生協50社と年間契約し、確実な収入を得ている。
これからの農業は作るだけでなくマネージメント、すなわち営業努力もしければ未来はないというのが嶋崎の農業哲学。しかし契約栽培ではたとえ天候不順で不作となっても契約量は必ず守らなければならないという厳しい現実。それを実行する嶋崎は得意先の信頼を得、売り上げは設立当初の27倍の10億円に増えた。

嶋崎は「儲かる農業」が持論。そのノウハウを嶋崎の下で6年間学んだ社員のひとり、松田が来年1月から農家として独立することになった。

特にトップリバーにおいては新規就農者の育成を第一の目標に掲げている。

これからは、農業をやりたいと思う若者が農業に就けるように、新規就農者を育成することこそが、農業の活性化のために必要であると思うからである。そして、既存の考え方ではなく大規模農業を行い、マネジメントを考え、若者が「自分達で考え」「自分達で計画を立て」「実践しながら研修」というやり方を進め、より実践に近い形で研修を行っています。特にここ数年は、農業技術だけではなく経営感覚を身につけるために営業部門との連携も充実しております。
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どのような経営形態をとるかは、その土地柄によって特性があると思うが、注目すべきは、研修事業と社員の実労を一体化させて、その他の仕事(営業など)に注力する余力を作り出しているという点だと思う。かつ、研修生にとってはより実践的で、就農する上での自信にもなっている。

農業を雇用の受け皿にという社会的期待もあるように、今後増加していくと思われる就農希望者をどう受け入れていくか?、担い手をどう育てていくか?といった課題の参考になればと思う。



芝田琢也


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成功する農村女性起業―仕事・地域・自分づくり

■成功する農村女性起業―仕事・地域・自分づくり (岩崎 由美子・宮城 道子 (編集) )の紹介です。

内容(「BOOK」データベースより)
痛快!やればできた、もう一つの働き方が地域をまきこむ。多様化する農村女性起業をさまざまな視点からさぐる。

内容(「MARC」データベースより)
農村における女性起業で、法人の設立ではなく協同出資による起業での実現のケースが増加している。あらゆる成功事例を分析しながらノウハウや起業者たちの歩みなどについて、詳細に報告する。〈ソフトカバー〉

●ポイント
1、「複業化」する農村の女性起業。
 1)ネットワーキングによる「複業化」は女性起業それぞれが持つ各種技術や知識、消費者等との結びつきなどは、ネットワーキングを構築する事で、個別の女性起業だけで活動することでは得られない新しい広がりが期待できる。

2、消費者との対等な関係を大切に
 1)野菜の宅配では、最初のうちは、同じ野菜が続く、野菜の食べ方を知らないなどの壁にぶつかることもあったが、そのような不満には、料理の方法を説明したレシピを添えて消費者の調理技術の向上を助ける工夫を続け、旬の野菜を届けてきた。
 2)野菜の宅配を行ってよかった点
 ①自然の良さを伝え、美味しい野菜を届ける事が出来た。消費者から直接、「おいしい」と言う反応がもらえた。思いやりや感謝の気持ちを寄せてもらえた。
 ②地域の伝承料理を広める機会ができた。反対に消費者をとおして新しい食べ方を知る事が出来た。
 ③消費者の家を直接訪問する事で、農家とは違う生活スタイルを知る事が出来た。花や書を飾って生活に潤いをもたらすなど、様々な特技にふれることで、自分の生活を豊かにするきっかけができた。
 ④子供の教育について情報交換ができた。
 ⑤仕事の中に宅配がある事で生活に変化ができた。

3、直販に取組む中で生産の現場を知らない消費者会員との意識のギャップにたびたび直面する事になる。
 「例えば、野菜を配達すると、青虫が入っていて食べられないと言う苦情が来る。そんなときは、自分ら百姓のどこが悪いんだという態度を取らずに、自分たちから農業について繰り返し説明して、同じ理解ができるまでもっていくよう努力した。」

4、出発点は商人ではなく農民である事を忘れてはいけないと思う。ここでないと買えない、ここに来ないと食べれない、農家のおかあちゃんたちが作った手作りの品物だという事を崩さないように次の世代の非農家メンバーに伝えていきたい。

5、「産地間競争」から「産地間連携」へ=ネットワーク、協働へ

6、「消費者教育」の場としての直売所。
  直売所は「消費者ニーズ」にいたずらに迎合するのではなく、農業者自らが「農」の情報を大都市の消費者に発信する場になる。
  =生産者と消費者は交流ではなく協働の関係へ。

7、自分たちだけではなく地域を巻き込む
 1)加工場や店舗は村内住民のふれあいの場としても有効。
  「季節感が感じられ、ほのぼのとした雰囲気のなかで、本当に美味しいものを食べてもらえるような店作りをめざしたい。仲間と一緒に楽しさを忘れずに、夢に向かっていきたい」「夢は持つものであり、かなえるもの。一歩踏み出せば次の展開は必ずある」

8、地域のなかで福祉をつくる
 1)女性による福祉的起業は限りなく起業に近い助け合い組織
 ・元気な高齢者がもっと元気になる、そのカギは働く事にある。
 ・体力に応じたやり方で畑に来るだけの人がいても良い。
  こうしたデイサービスと一体化した農園作りも考えられる。
 ・高齢者農園をつくり高齢者のこまぎれの作業を組合わせた農園で、給食サービスや学校給食用の野菜づくりも考えられる。
 ・こうした活動の延長線上には障害者の自立支援事業も視野に入ってこよう。

9、どんな仕事に携わっていても、生活が維持できるほどの労働報酬を得るということは当たり前のこと。


10、事業の規模をどうするかー販売戦略
 1)適正規模となる売上を実現するために、どのくらいの製品を売る必要があるのか見込み計算をしてみるとよい。必要な売上金額がわかれば、おのずと必要な顧客数も計算できるだろう。
 起業するときに顧客をどう確保するのかということについての戦略を立てておく事が重要である。
 いいものをつくればおのずと道が開け売れるのではないか、との考え方では少し楽観的すぎるだろう。どういう人に的を絞るか、地域を限定するのか、自分たちのところでつくった製品だけに絞って販売するのか、さまざまな選択肢があるだろう。ターゲットをどこに絞るかによって、量、パッケージ等々にも違いが出てくる。ま
 2)女性起業は、一方で自分たちの思い、生きていく目的などを事業化することで実現するといった、従来の男性起業にはあまり見られなかった側面が感じられる。現在の市場経済のなかでは収益力が低いからと打ち捨てられてきた、しかし、私たちの暮らしに本当に必要で価値のある生産物(サービ)を生み出し、かつ、労働報酬も得られるように果敢に挑戦している人がいる。そうした場合、ものがただ売れればよいという販売戦略ではなく、販売するという行為を通じて。自分たちの考え方、思いをどう情報発信するかが非常に重要となろう。

11、消費者も事業に巻き込んで
 1)販売戦略は非農家や都市に住む女性をどのくらいキャッチできるかにかかる。
  →都市に住む消費者も事業経営の仲間に入れてしまう。

12、「継続は力なり」の意味するところ
 1)女性起業は活動内容や形態が少しずつ変化し、継続している。
  女性起業の変化は柔軟で融通無碌のようでありながら、女性たちの等身大の現実感覚に裏打ちされている。
 2)この等身大の現実感覚とは、毎日の何気ない暮らしのなかで鍛えられるものである。
 →人々の生活や地域社会に本当に必要な事業が育つ。





丸一浩


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【書籍紹介】伊賀の里 新農業ビジネスただいま大奮闘(モクモクファーム)(3/3)

~続きです~
第5章 新しい農業ビジネスの夢
1、創業の原点を探る
1)「「分衆の時代」を読んで、これからの時代は変わる、これから伊賀の養豚を組織して銘柄を付けて商品を売るというスタンスでないと農業はあかんと思いましたね。それからなんですよ、僕が動き出したのは」
2)ブランド戦略は。相手側に主導権を握られたらあかん。
2、基盤固めに向けて
1)当初のハム作りは失敗続き。
 ウインナー教室を開始して人が来るようになった。
 最初は何でもあり、徐々に改良していった。
 ドイツで技術を学びなおしに行き、成功。
 社長からは「せっかく行くんやから、ハム覚えて、地ビール工場視察してな、テレビかラジオに出てくる、それだけはしてきてな」と言われて行った。結果、コンテストで金賞を受賞してきた。
3、大胆な構造改革
1)創立から三年、ハムのギフトやウインナー教室ができ、集客もうまく行きかけた矢先に事件発生。
 出資者と意見対立が始まり、あわや転覆という危機。
2)主人公は働く者と豚を出荷するもので資本家は主人公じゃない、と言う事で再度、モクモクのルールをつくった。
4、徹底した消費者重視の考え
1)増産の為の工場増設計画でも、当初依頼した大手コンサルティング会社を断り、つくる者が主人公みたいな小さな工場を点在させる案こそが消費者が望んでいるはず、と言う構想を実現。
2)伊賀豚ブランドが消費者との接点をつくる事で地域に密着し、集客の母体が消費者の提案を受入れたウインナー教室から広がり、現在の公園コンセプトづくりが一人の外部の忠告から生まれた、と言う事は消費者の意見をうまく汲み取り、これを見事に花開かせた結果といえる。
5、関係者の声
1)「いまの木村社長や吉田専務は、時代のニーズに合ったものを生み出した。これが農家だけだと失敗しただろう」
 「モクモクは来るたびに変わってますね」といわれるのが嬉しい。
 「他社に比べてマニュアルも決まっていないから、自由に発想ができる。やり方も決まってないから。ものごとにとらわれないですね。ふっとひらめく環境があります。研修もよくやっている。あちこちに出やすい状況も作っている。そして情報収集がものづくりに生かせる。モクモクのものづくりには、消費者のダイレクトな声が生かされている。通販なんか、お客さんが書いてくださるメッセージは、どの会社にもないものです。応援が友達感覚。味が変だったら変やと言ってくるし、おいしいとなると細かく書いてくる。モクモクそのものをお客さんが支持していると言う感じ。たいていは明るくサポートしてくださってますね。作り手の顔が見えるというのは、メッセージポイントとなっている。手もかかりますが、吉田専務は非効率の効率と言っていますよね。こういったことが商品作りにも生きています。これらの声を生かして、次世代商品を開発していく事も必要ですね」
6、これからの課題
1)課題は農法の確立、モクモクならではの、モクモク農法を築けたら。
 消費者参加型の農業の実現。
 飼料つくり
2)アグリカルチャーとは耕す文化、農村や農業は生きがいや学習機能を持っている。これを具体的にニーズを掘り起こして事業化していきたい。

 

丸一浩


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【書籍紹介】伊賀の里 新農業ビジネスただいま大奮闘(モクモクファーム)(2/3)

~続きです~
第3章 活況呼び込む手づくりアイデア群
1、新しい職人気質の芽生え―地ビール製造
1)モクモクの純国産ビールはモクモクファームでのヒットとなった。
2)ここには、世間で言われる俗説がまったくなかった。若い人はマニュアルがないとなにもできないだの、いまは職人気質がなくなっただのといった仕事上の俗説である。
 ここにはマニュアルがなかった。経験と知恵が重視されていた。現場のやりたいという気持ちが生かされていた。職人気質が若い世代に育ち、培われていた。
2、地元農家にもメリット―ファーマーズマーケット
1)モクモクの売り場では何でも売る事が出来る。
2)地元農家の社交場になり、高齢者のちょっとしたコミュニティーになっている。
3、お客さんに信頼感を---加工品販売所
1)店には接客マニュアルがないが、どの店舗をのぞいても、対応はスムーズでなにより「元気の良い声が返ってきてすがすがしい気分にさせられる。
2)みんな自分たちでやっていくんだという雰囲気がある。それに、お客さんにマイナスになるという事があれば。すぐに変更する。パッと変える。社長も専務も決断が早いんですよ。
4、手づくり結婚式も---レストラン
1)アットホームな手づくり結婚式も人気。
5、自然と一体となった学習の場
1)テーマは四つ
 ①農業を伝える②動物教室③自然に触れたり工作する自由研究④虫の教室。
 話すだけではあきるので、動物にさわってもらう。危険なところも可愛いところもひっくるめて教えたい。農業を伝える役割。
2)モクモクでは、さまざまな遊びを通じて、自然と学習と教育を一体としたイベントを仕掛けている。

第4章 目に見えない工夫の数々
1、消費者の顔が見える通販を
1)モクモクを支えてきた大きな柱が会員制の宅配。
2)農産物を加工し、消費者に直接届け、生の声を反映させていく、と言うやり方が重要。モクモクでは、アイテムを250以上も揃えて地元消費者にはその日のうちに届けるというやり方をやっている。
3)「直接消費者の声を聞きたい、話したい、顔を見たい、それがやりたかった」
2、通販でも多彩な企画
1)通販ではネイチャークラブ事務局の存在が大きい。
 消費者とモクモクを繋ぐ役割。
2)通販の利用は会員が条件。入会金は二千円のみ。三年に一度無料の更新手続きをし、この時約四分の一が減るが一方で毎月約三百人の会員が増えている。
 会員の特典は入園ファミリー券10枚×2回/年(入会金分の還元)と商品購入時のポイント。
 会員にはギフトカタログとネイチャークラブ通信、モクモク通信送付。
3、印刷物にもこだわり
1)ギフトカタログとネイチャークラブ通信、モクモク通信は商品の販売や顧客の獲得ばかりではなく、イメージアップやメッセージの伝達、対外的なPR効果などにも非常に役に立っている。
2)社長も常務も文章一つでも練りに練る。だからこっちも手が抜けない。
4、ファームの理念を具体化
1)通信やギフト案内の制作、ファーム内のイベントの企画などにかかわっている部署に「やさしさ宣言推進企画室」という部署がある。
 ここでは、全体のファームの方向性を決め、入園料のシステムから集客の手法、イベントの企画、情報発信、チラシ、広報募集の発信などをする。ぜんぶで七人がいる。
 「ファームに関する事は全て考える。」
2)モクモクにはマニュアルがない。アルバイトが増えるたびに、モクモクの考え方を話す。できるだけお客さんとの間に敷居を作らないよう接客は「いらっしゃいませ」ではなく「こんにちは」にしている。お家に迎える感じ。服装は厳しくチェック。
3)モクモクは理念を具体的に表現し、それを自ら発信し、丁寧にイメージを伝えていくという事を大切にしている。
5、本部自らが活性化の努力
1)創業から14年で組織は大きく膨らんだがここで働く人たちは活気に満ちている。活気を生み出し継続させる為にさまざまな試みが絶えず行われている。
2)「たのしいファームづくり運営部」「ほんものづくり事業部」・・・等ネーミングも親しみやすい。
3)運営はそれぞれの部門会議によって行われる。
 定例会議に研修、視察は頻繁に行われる。
6、信頼感を支える縁の下の力持ち
1)予約インフォメーション、品質管理室、等重要な部署もある。
~続く~



丸一浩


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